Советы директоров, управляющие партнеры… и другие сказочные для среднего бизнеса в России истории

Крепостное право в России отменили еще в XIX веке, колхозы распустили в девяностых годах прошлого столетия, а вот институты корпоративного управления, очень влияющие на развитие бизнеса, внедряются преимущественно только у крупнейших публичных компаний. И это не говоря уже про такие милые и привычные для западного бизнеса традиции, как выплата премий в виде акций собственной компании нанятым эффективным управленцам, да и в принципе превращение нужных сотрудников в «управляющих партнеров». Почему? Захотелось немного порассуждать на эту тему. Без имен, разумеется, да и вообще любые совпадения с реальными кейсами и компаниями прошу считать случайными.

Советы директоров, управляющие партнеры… и другие сказочные для среднего бизнеса в России истории

Основная причина, как мне кажется, кроется в тяге к абсолютной власти, привычке давать приказы и вообще жить по принципу «я начальник, ты дурак». Практически каждый основатель компании (собственник и генеральный директор в одном лице — если не юридически, то уж по факту точно) не успевает перестроить сознание с эффективной до определенного этапа развития «авторитарной модели» к более диверсифицированной — с мотивированными ТОПами, определенной системой принятия решений. Тут действует простая логика: «Когда я создавал компанию и тащил на себе 10, 20, 30 сотрудников, это работало. Значит, надо продолжать». Логика, правда, не учитывает возможности человека и тот объективный факт, что в сутках, как ни крути, 24 часа. Управление командой в двадцать человек — отнюдь не то же самое, что управление двумя сотнями сотрудников. И если с построением системы управления через замов еще более или менее всё неплохо, то вот к моменту, когда компания становится публичной и появляется еще одна заинтересованная сторона — инвесторы (в те же облигации), совсем туго. Про них просто не особо-то и вспоминают. 

Наш средний бизнес воспринимает рейтинговые агентства с их внимательным отношением к наличию органов корпоративного управления как обычных бюрократов: «Вот же прицепились — совет директоров им подавай!». Нет пока глубокого понимания и осмысления пользы от создания еще одного центра принятия решений в компании. Зато минусы видят сразу: необходимость что-то с кем-то «обсуждать» и «согласовывать» не нравится собственнику, который всё и всегда привык решать сам, быстро и без колебаний. 

Вот и относятся к этому так же формально: «Да, сделаем на бумаге, чтобы рейтинг был получше». В принципе, и это уже неплохо, так как любые перемены начинаются с привычек. И даже созданный из желания «понравиться» рейтинговому агентству совет директоров со временем может перерасти во что-то большее и более значимое. И способствовать этому будут, не поверите, сами инвесторы, которые всё больше и больше интересуются «качеством» эмитентов, а не бездумно бегут на высокий купон: уже допущенные и только ожидаемые дефолты сильно в этом плане помогут. 

Есть интересные примеры, когда Советы директоров существуют по факту, но не оформлены юридически. Все без исключения примеры относятся к ситуации, когда бизнес изначально создавался не одним-единственным (и самым умным) «высшим божеством», а двумя-тремя предпринимателями, которые привыкли советоваться друг с другом по наиболее важным вопросам, даже если в целом зоны ответственности успешно распределили: продажи, производство, рынки — или еще каким-либо образом.

Я же уверен, что рейтинговые агентства с их акцентом на наличие органов корпоративного управления действуют верно и с точки зрения защиты интересов инвесторов (предупреждая их соответствующей рейтинговой оценкой о зацикленности бизнеса на решениях собственников), и с точки зрения мягкого продвижения института Совета директоров в массы эмитентов (компаний, ставших публичными не так давно и не спешащих внедрять новшества, приличествующие новому статусу). 

Никого не хотел обидеть сим постом, но наблюдениями хотелось поделиться.

Автор: Артем Иванов, руководитель отдела по связям с общественностью и IR-сопровождению компании «Юнисервис Капитал»

Популярные события

ООО ТК «Нафтатранс плюс» улучшило основные показатели долговой нагрузки

По итогам 1 кв. 2022 г. эмитенту удалось снизить финансовый долг на 13% и нарастить показатель EBITDA LTM на 33%. Благодаря этим факторам, а также реинвестированной в собственный капитал рекордной чистой прибыли по итогам 2021 года, ООО ТК «Нафтатранс плюс» улучшило основные показатели долговой нагрузки.

Снова Титов

24 Июня 2022 #ОР
Антон Титов вернулся на должность генерального директора OR GROUP.

Выберите интересующие вас параметры:

Все бизнес-мнения

Сбросить все

Комментарии (0)

Оставить коментарий