В феврале состоялось размещение дебютного выпуска ООО «СДЭК-Глобал». Планы эмитента на фондовом рынке этим не ограничиваются. Чаще всего «дух» компании определяют ее создатели, волей не волей транслируя собственные ценности, взгляд на жизнь и даже темперамент на свой бизнес. И чтобы понять его философию, уникальность и представить, что ждет его в будущем, иногда достаточно вернуться к истокам — поговорить с основателями. На этот раз мы побывали в гостях у члена совета директоров, одного из собственников СДЭКа Вячеслава Пиксаева.

— Ваш партнер Леонид Гольдорт в интервью  для нашего портала рассказал о том, что СДЭК начался с вашей с ним встречи и обоюдному интересу к e-commerce.

—Мы познакомились будучи еще студентами, на Телецком озере в 1992 году. В то время, в 1995-1999, Леонид занимался модным тогда направлением — Herbalife. В 1999-м году он заинтересовался новой идеей, тоже из области сетевого маркетинга, — IPSUM. Мне это тоже стало интересно. «Служба доставки экспресс-курьер» (СДЭК) началась именно с IPSUM. Французы предложили идею, по тем временам просто ошеломляющую: dot-com, который основывался на том, чтобы продавать саму «сеть». Смысл был примерно такой: «У нас есть миллион человек, мы собираем с этой сетки потребность на какой-то продукт, приходим к любому производителю и просим скидку 40% в обмен на годовой заказ, а дальше будем в своей сетке торговать этой скидкой». Я такого больше никогда нигде не слышал. Сама бизнес-модель была просто поразительна!

Они еще потрясли меня тем, что торговали несуществующим доступом в несуществующий интернет за 180 долларов от несуществующего провайдера. И у них это получалось! Они также продавали TV-box — это приставка к телевизору с возможностью выхода в интернет и покупки там товара. Первой моей инвестицией в СДЭК были два таких TV-box по 500 долларов плюс 180 долларов в несуществующий интернет. И как вы понимаете, осуществлять покупки в интернете через этот TV-box не было возможности, в этом и есть весь фокус MLM (multilevel marketing — многоуровневый или сетевой маркетинг). После этого мне пришлось их отбивать, вкладывая дополнительно личные инвестиции, как обычно и бывает. При этом мне очень понравилась сама идея, просто дико! Так что все началось благодаря IPSUM и французам, поразившим меня масштабом своего нестандартного подхода, по сути это и было зарождением e-commerce.

Дальше мы сели с Леонидом и начали думать о том, что нам нужны склады, нам нужно обеспечить клиентам возможность платить за товар (нужна финансовая инфраструктура) и нужна доставка. Решили начать с доставки.

— СДЭК — не просто бизнес, сейчас это уже бизнес с историей и философией. Давайте остановимся подробнее как раз на философии вашего бизнеса. Что отличает СДЭК от всех остальных?

Философия бизнеса у нас получилась гибридная. Каждый из собственников привнес что-то свое. Изначально у нас было очень много энергии. Мы сумели ее правильно направить, и это принесло свои плоды.

Я в свое время пытался определить факторы успеха компании. Первое — это, наверное, чутье. Именно оно лежит в основе тех невероятных совпадений, везения, если хотите, которые сопровождают СДЭК с момента основания. Например, еще на волне роста популярности электронной коммерции у нас был выкуплен домен edostavka.ru, это произошло в далеком 2000-м году. В России про это вообще мало кто думал тогда, а мы предчувствовали... А сама идея e-commerce была заложена изначально благодаря французам и IPSUM, именно они подтолкнули меня к мысли, что за этим будущее.

Второе — это желание постоянно развиваться. Хоть я сильно недолюбливаю MLM, но его элементы внесли в наше развитие свой вклад. Идея проста — эмоции работают. Именно они управляют ростом, ускоряют его темпы.

Третье — нестандартные для рынка бизнес-ходы, например, франшиза. 

Франшиза как раз хорошо легла на эмоции, обучение и желание развиваться.

Взлет франшизы произошел в 2015 году, когда Forbes поставил СДЭК в рейтинг, и у нас партнеров по франчайзингу начало прибавляться по 200-600 в год, а до этого было всего по 40-60.

И последний фактор — обучение. Это тоже, кстати, элемент MLM, основанный на эмоциях.

А главное — это то, что мы все, учредители, абсолютно разные! У нас возникают мировоззренческие трения, мы спорим, противопоставляем... И это всегда толчок для развития. А дальше мы совместно решаем, куда прикладывать усилия. Мы видим одну цель и следуем ей.

— СДЭК — ваше основное детище, параллельно вы развиваете «Национальную почтовую службу» (НПС), где являетесь единственным учредителем. Расскажите об этом подробнее: компания развивается под крылом «старшего брата» или это полностью самостоятельный бизнес? Нет ли конфликта интересов? Планируется ли дальнейшая интеграция этих направлений?

— В 2003 году я прочитал о том, какова себестоимость адресной почтовой рассылки (direct mail), на то время это был колоссальный рекламный канал, функционирующий в Европе и Америке в огромных объемах. Так вот, в структуре расходов на direct mail 70% занимает почтовая доставка и 30% — креатив и прочее. Я подумал, что эти 70% вполне могут стать нашими. После этого в структуре СДЭК появился отдел городской доставки.

Первые 3-4 года он практически не развивался, но затем мы его выделили в самостоятельный бизнес, начали им заниматься. Идеология «Национальной почтовой службы»  — потеснить «Почту России» в сегменте письменной корреспонденции, сейчас он составляет около 45 млрд рублей в год. «Почта России» — была монополистом, а НПС стала ее альтернативой в этом направлении.

Больше всего писем рассылает государство физическим лицам: ПФР, приставы, ГИБДД, мировые судьи, ФНС — и мы имеем наглость теснить «Почту России» на монопольном рынке.

Процесс очень сложный, монополист дико сопротивляется, и, конечно, рост как в СДЭК просто невозможен. Мы этого и не ждем. Емкость рынка огромная, мы просто работаем и планомерно завоевываем свою часть. 

НПС развивается как самостоятельный бизнес, но со СДЭКом они все-таки дополняют друг друга. Например, у СДЭКа есть программа под названием «Райцентр» — продажа франшизы в населенные пункты с количеством жителей до 50 000 человек. Но там есть своя математика: франчайзи не выживут в одиночку в селах по причине геомаркетинга. Суть в чем: плотность заказов на 1 км2 прямо пропорциональна плотности населения и уровню дохода на данном отрезке. Сельская местность по плотности населения сильно разряжена, доходы невысокие. Численность заказов на этой территории будет маленькая. Для того, чтобы в селе нормально существовать одному ПВЗ (пункт выдачи заказов), открытому по франчайзингу, необходимо, чтобы через него проходило несколько потоков — разных видов отправлений. Один СДЭК эти потоки обеспечить не может, а вот в совокупности с НПС — вполне.

У «Национальной почтовой службы» есть и поток писем, и поток посылок. Еще немного приложить усилия, и начнет окупаться магистраль доставки наших писем в сельскую местность, и это поможет сбалансировать весь бизнес.

— Пандемия — триггер для развития многих отраслей, и e-commerce входит в их число.

— Пандемия — это временное явление, по примеру затухающих колебаний импульса в физике, затем будет стабилизация и медленный рост. Вернемся к математике: в Китае сейчас 49% розничных продаж приходятся на онлайн. В Америке — около 10%, в Великобритании — от 15%.

В Китае так получилось из-за того, что их розничная сеть находилась на низком уровне развития. Она банально не успела сформироваться, поэтому, сделав квантовый скачок, быстро перешла в онлайн. Плюс высокая плотность населения.

В России сейчас этот показатель около 8-9%. Если мы придем к 20%, то это будет очень хорошо. Предположительно, рост онлайн-сегмента будет на уровне 16-18% в год, затем замедлится. Откуда такой прогноз? Это хорошо видно при построении математической модели. Но как в Китае у нас точно не будет.

— Про рост e-commerce: есть драйверы, которые сейчас выделяются в электронной коммерции на ближайшие 5 лет — инвестиции в инфраструктуру, фулфилмент, фудтех... Что вы думаете по этому поводу?

— Возможности роста ограничены в России. Есть e-commerce, которая сама по себе уже является нишей — занимает 20-25% всех розничных продаж. Каждая ниша тоже имеет свой объем. И фудтех (готовые блюда и продукты из магазинов) как один из сегментов электронной коммерции, при текущем развитии рынка продуктов питания, возьмет на себя 10-20% от общей базы потребителей. А дальше мы снова возвращаемся к геомаркетингу, к ограниченности рынка в разрезе плотности населения и его покупательской способности в России.

Я смотрю на Китай — там три гиганта (JD.com, Alibaba Group, Pinduoduo Inc) занимают около 80% отрасли e-commerce. Скорее всего, у нас наступит похожая ситуация, когда 70% будут занимать 4-5 крупных игроков.

При этом, рассчитывая рыночный потенциал, важно учитывать то, что рынок Китая — это 1,2 млрд человек, из них активных покупателей — 800 млн человек, а у нас — 140 млн, из них покупателей — 65 млн. Сейчас у нас на внутреннем рынке — 900 млн посылок в год плюс 1,1 млрд отправлений из Китая. А в Китае только внутри страны ежегодно отправляется порядка 74 млрд посылок. Еще и разные уровни дохода: в Китае средний доход домохозяйств за 15 лет резко вырос, а в России напротив, снизился. И, безусловно, это будет ограничивать объем покупок в интернете.

Зная эти цифры, довольно легко можно рассчитать потенциал российского рынка электронной коммерции и ее нишевых сегментов, того же фудтеха. Им будут пользоваться те потребители, у которых продукты питания занимают 10% корзины, — это и есть целевая аудитория.

Если говорить про развитие инфраструктуры, сейчас в текущем режиме она уже избыточна. Взять тот же Ozon и «Почту России» с их избыточной инфраструктурой — никто уровень ограничений не просчитывает. Что они собираются обрабатывать на этих мощностях? Им просто нужно отчитываться о результатах вложений. В итоге инвестиции либо вкладываются в будущий рост, либо просто сжигаются.

«Почта России» имеет сейчас 42 тыс. отделений и построила уже несколько больших комплексных сортировочных центров, из них половина идет на фулфилмент, на упаковку. Вопрос в том, что они будут упаковывать и сортировать? Wildberries делает больше отправлений, при этом его инфраструктура намного меньше. Вот только Wildberries отправляет свои товары, а у «Почты России» их нет. Если у СДЭКа получится оттянуть на себя траффик из Китая и раскрутить маркетплейс CDEK.MARKET, то у них мощности будут простаивать, но время, конечно, рассудит.

Если обобщить, в перспективе, я думаю, при существовании 4-5 крупных игроков на рынке появятся нишевые участники, которые разделят между собой одежду, обувь, фудтех и т.д. При этом частотность покупок целевой аудитории повысится.

И для СДЭКа мы хотим запускать нишевые продукты: тот же фудтех. Но потолок роста отрасли — до 25% от офлайновых розничных продаж — все равно останется.

Управляющий директор «Яндекса» Тигран Худавердян как-то сказал такую вещь про будущее: «У меня такое ощущение, что в ближайшие 10-15 лет половина мира будут получать посылки, а другая половина — доставлять».

— Вы отвечаете за стратегическое развитие компании: какой, по-вашему, будет СДЭК — год, два, десять лет спустя? Есть ли в планах запуск принципиально новых направлений, которых раньше не было в планах ни у вас, ни у конкурентов?

— СДЭК в будущем — технологическая логистическая платформа, которая будет владеть IT-технологиями, подключать нишевых партнеров и использовать базы клиентов от разных ниш.

Пример этого — WeChat китайской компании Tencent. Китайцы любят общаться в чатах, и первой функцией приложения был именно чат. Далее добавилась функция электронных платежей: китайцы на праздники дарят родственникам деньги в красных конвертах, и WeChat сделал в системе стилизацию красных конвертов и получил взрывной рост денежных переводов и просто интереса пользователей.

Потом компания начала придумывать нишевые вещи, такие, например, как геолокация. Это, кстати, WeChat ввел QR-код. Ты вводишь «пирожки» и видишь, где ближайшая бабушка торгует пирожками. У тебя появляется QR-код, ты оплачиваешь, подходишь к бабушке и забираешь свои пирожки.

Основываясь на интересах малых предпринимателей, WeChat как раз и начал внедрять нишевые продукты. Для того, чтобы пользователь не выходил из WeChat в течение дня, приложение оказывает определенные услуги, используя свою внутреннюю инфраструктуру. Это пример спирального касания клиента и забора его внимания— сервис стал очень удобен в повседневных вещах.

Имея 800 млн собственных подписчиков, сервис стал выходить на магазины и звать их к себе. И в итоге приучил пользователей покупать, не выходя из WeChatа.

И мы хотим организовать нечто подобное здесь, только с услугами логистического характера. Мы сделали «СДЭК.МАРКЕТ». Но хотим зарабатывать не на комиссии с продаж интернет-магазинов, а прежде всего на доставке. Помните, я приводил в пример директ-мейл — 70% зарабатывают те, кто занимается именно доставкой, и 30% — все остальные. У нас аналогично, только все 100% зарабатывает сам СДЭК: 70% приносит доставка, 30% — площадка. Сейчас наша первоочередная задача — чтобы система «наполнялась трафиком».

В течение следующих трех лет мы будем стимулировать клиентов CDEK.MARKET к покупкам, чтобы в маркетплейс шел траффик. Это позволит нам нарастить клиентскую базу. А дальше мы будем предоставлять пользователям различные сервисы повседневного характера. Конечная цель — создать технологическую платформу, где будут оказываться различные нишевые услуги — за которыми, как я уже говорил, будущее.

У нас в планах гиперлокальная доставка — это очень специфическая вещь, она с процессами обычной логистики очень тяжело стыкуется, почти никак — кроме клиентов. И мы должны сделать так, чтобы пользователь, не выходя из дома, покупал.

Так работает Glovo — испанский сервис по доставке всего, что угодно, на дом. Он выявляет потребности пользователя по запросам, обрабатывает, локализует и предлагает продукт в соответствии с ними. Например, я хочу определенную услугу, а у них нет такого в сервисе. Они думают, выявляют интерес у других пользователей и как бы исполняют желание, как джинн, а на самом деле все тщательно просчитывают.

Такую технологическую логистическую платформу мы хотим запустить не только в России, но и на территории других стран, сделать сервис международного характера. А на тех ресурсах, которые уже существуют, мы хотим развивать СДЭК в Китае. Принимая во внимание специфику страны, я хочу запустить там франчайзинговую модель с элементами MLM.

Также по теме