4 февраля один из лидеров рынка экспресс-доставки, международная логистическая компания СДЭК зарегистрировала дебютный выпуск биржевых облигаций. Мы побывали в гостях у генерального директора компании Леонида Гольдорта. Все о СДЭКе в эксклюзивном интервью на Boomin.
— С чего начинался СДЭК, и что стало поворотным этапом в его развитии?
— Компания СДЭК началась со встречи двух людей — меня и Вячеслава Пиксаева. Мы познакомились и начали обсуждать, какой бизнес нам было бы интересно начать вдвоем. Оказалось, что нас обоих интересует электронная коммерция — продажа через интернет.
В России это был абсолютно пустой и неизвестный рынок, а в Америке и в мире в целом был Amazon, который существовал на тот момент около пяти лет и покорял всех своими темпами роста. Мы захотели создать нечто подобное, но, взвесив все, поняли, что продавать через интернет — это хорошо, а вот доставлять наши товары просто некому. И тогда сначала мы решили организовать доставку, потому что это проще, а потом уже заняться, как нам тогда казалось, серьезным и важным бизнесом. Тогда мы и не могли предположить, что именно доставка и окажется этим «серьезным и важным бизнесом», о котором мы мечтали. И в ней мы уже 20 лет.
Тем не менее, мы все-таки попытались реализовать направление e-commerce. В 2002 году мы открыли интернет-магазин «Корзина.ру». Попробовали даже продуктами питания торговать — я лично развозил курицу по домам. Но рынок был абсолютно к этому не готов: нам не поверили ни покупатели, они не решались покупать дистанционно, не потрогав и не примерив, ни поставщики, чьи товары мы хотели продавать.
— Потребители еще не созрели?
— Да, вот Ozon и Amazon начинали с книг, и это было правильное решение. А мы захотели сразу всего и сразу: и спортивное снаряжение, и одежда, и продукты питания — все вместе хотели продавать. Надо было начинать с простого и понятного людям, того, что не надо примерять и трогать, — книги, диски.
— Сколько новых направлений вы запускали? Какой процент от них прошел проверку временем?
— Не считал. С интернет-магазином не сложилось, как я уже сказал. В остальном мы не изменяли своей главной цели — развитию быстрой качественной доставки. Постепенно расширяли географию работы, время от времени у нас «отваливались» то города, то люди, но это были небольшие тактические изменения, стратегия же всегда была одна, и мы четко ей следовали. Наше развитие было сосредоточено только в одном сегменте — В2В — доставке документов для юридических лиц (раньше не было В2С, С2С), и в нем мы хотели совершенствоваться.
Мы не распыляли внимание, наш стратегический выбор был сделан. На мой взгляд, это очень важно: если есть фокус на цели, то все получается.
— Как вы можете охарактеризовать СДЭК сейчас? К какой отрасли вы бы его отнесли или вообще не стали бы ограничиваться отраслями?
— Я с гордостью могу его охарактеризовать как лидера отрасли экспресс-доставки. Мы привлекательны в e-commerce индустрии, все больше сервисов пытаемся открыть для наших клиентов: интернет-магазинов, конечных потребителей. У нас есть движение. Нас пинают, ругают, но именно мы задаем вектор развития.
— Вы упомянули e-commerce... Вы бы отнесли СДЭК к этой отрасли?
— Электронная коммерция — одна из самых динамично развивающихся отраслей не только в России, но и в мире. И вокруг нее формируется множество всевозможных сервисов. Конечно, основное наше предназначение — это логистика и все, что связано с ней, но индустрия e-commerce растет и охватывает все больше новых сфер. Мы идем в ногу со временем, и сейчас у нас появляются направления уже не только логистические.
— Относительно недавно ваша компания запустила собственный маркетплейс. В чем его уникальность? Как планируете конкурировать с популярными площадками?
— Это направление мы только начали развивать, но уже имеем ряд преимуществ. Во-первых, наш маркетплейс — логичное продолжение сотрудничества с действующими клиентами СДЭКа. Он изначально формируется, опираясь на нашу расширенную партнерскую базу. Сейчас с нами работают по доставке порядка ста тысяч интернет-магазинов, и нам несложно завести их на нашу торговую онлайн-площадку — у нас здесь явное преимущество.
Во-вторых, мы не имеем единого склада хранения товаров интернет-магазинов, как это делает большинство других маркетплейсов. Мы готовы хранить их там, где хотят продавцы. Например, если магазин из Иркутска, мы можем хранить продукцию и на его складе, и на нашем складе в Иркутске —и делать доставку любым удобным клиенту способом.
В-третьих, наши условия для интернет-магазинов лучше, чем у любого другого маркетплейса. Мы предоставляем три бесплатных месяца работы, а после этого — фиксированная комиссия в 25 рублей за каждую продажу. Это в разы меньше, чем на любой другой электронной площадке. Мы хотим зарабатывать на доставке, а не на комиссии. И считаем, что это одно из наших важных конкурентных преимуществ.
— Что еще может мотивировать интернет-магазины приходить к вам, а не к другим популярным маркетплейсам?
— Задача интернет-магазина — продавать, а мы даем ему дополнительный канал продаж. Он может находиться при этом сразу на всех маркетплейсах мира одновременно.
Чтобы быть представленным у нас, у интернет-магазина нет необходимости совершать какие-либо дополнительные телодвижения: он уже с нами работает, нас знает, ему даже заключать дополнительный договор не нужно. Если у тебя есть договор на доставку, ты уже работаешь со всеми сервисами СДЭК. А что еще надо интернет-магазину? Канал продаж — это самая большая мотивация.
— Крупные маркетплейсы, такие как OZON и Wildberries, развивают доставку самостоятельно. Считаете ли вы их конкурентами из-за этого в большей степени, чем они есть сейчас?
— Считаем. Мы недавно осознали, что OZON и Wildberries — это бОльшие конкуренты для нас, чем любая логистическая компания. И растут они быстрее, чем рынок, и даже быстрее, чем мы, и это напрягает. Поэтому мы и развиваем собственный маркетплейс, чтобы иметь такое же свое преимущество.
Как показывает история существования Amazon, тот, кто владеет трафиком, владеет и правами на доставку. В конечном итоге именно он диктует, кто будет доставлять. Поэтому мы хотим иметь и трафик, и доставку. Мы понимаем, что Wildberries и OZON хотят того же, — будем бороться.
— А как вы работаете с конкурентами, с теми же Wildberries и OZON, с точки зрения репутационных рисков? Есть ли взаимокритика?
— Критики нет. В этом плане наш рынок пока не похож на «красный океан», и крупные рыбы не пожирают друг друга. Мы пытаемся относиться уважительно, стараемся не радоваться неудачам друг друга. Честно говоря, я и 20 лет назад понимал, что с конкурентами лучше дружить. Например, именно они помогли нам развить всю наземную доставку. Раньше ее не было, все грузы летали самолетом, и вот в один прекрасный момент мы запустили первую наземную доставку для наших конкурентов. Мы с ними никогда не воевали и сейчас не воюем.
— Как вы думаете, когда рынок достигнет той критичной точки, когда крупные игроки рынка начнут «забирать» долю на рынке или поглощать игроков меньшего размера? И что может влиять на успех или неуспех крупных игроков в такой ситуации?
— По идее, это сейчас уже происходит. Сам по себе рынок растет на 20% в год, а у OZON с Wildberries рост на 70-80%. Это значит, что они «поджирают» всех остальных. Они свою долю увеличивают, а другим остается все меньше и меньше.
Я читал, что рынок считается перегретым, когда один игрок занимает больше 50%, либо два игрока — 70%. В нашем случае еще далековато до этого, потому что на двоих у OZON с Wildberries около 30% рынка. До каннибализма еще далеко.
Но лидерами рынка ситуация не ограничивается. Сейчас в e-commerce лезут все, включая СберЛогистику, Х5. Они все очень активны, потому что понимают, что там рост. У кого из них получится, у кого — нет, я не знаю.
Я на протяжении двадцати лет пытался понять: сожрут нас или не сожрут — нет, не сожрали. Это значит, что, помимо инфраструктуры, важны люди, которые у тебя работают. Пожалуй, вообще нет ничего важнее этого.
Несколько лет назад я прочитал статью «Удивительная экономика персонал-зависимого бизнеса». В ней говорится, что есть бизнес, сильно зависящий от персонала, а есть — мало зависящий. Формально ты смотришь по доле фонда оплаты труда (ФОТ) в выручке: если она высокая, ты сильно зависишь, если низкая, то нет. Статья полезная, интересная, а в конце приводится рейтинг самых персонал-зависимых компаний в мире: на первом месте IBM, на втором — UPS, на третьем — DHL, на четвертом — FeDeX. То есть в пятерке самых персонал-зависимых компаний мира — три курьерские компании.
Когда я это прочитал, понял, что мы не просто зависимые от человеческого фактора, мы самые зависимые — и это специфика бизнеса. И фокус внимания, конечно, должен быть направлен на людей. Не на пункты выдачи заказов (ПВЗ), не на постаматы, не на IT-программы, а на людей, которые у тебя работают. Все остальное эти люди сделают.
— А когда появился ваш корпоративный университет — CDEK-University?
— Он появился десять лет назад. Но, так или иначе, развитию персонала мы всегда уделяли внимание, и просто выделили отдельной структурой. Появились тренеры, программы, онлайн-площадки.
— В ваших интервью вы много говорите о работе в команде. Расскажите, кто кроме вас стоит за успехом компании? Есть ли люди, которые с вами ещё с «тех самых времен»?
— Людей, которые работают со мной с самого начала, немного. Компании будет 21 год, и я знаю только двух: один — курьер у нас в Новосибирске, а другой — франчайзи в Новокузнецке. Но в моей команде очень много людей, которые в ней 10-15 лет. Это тоже серьезный срок.
Первые семь лет мне было очень сложно формировать команду, ее практически и не было. В 2007-м начали появляться «свои» люди, и как раз тогда сформировался костяк, который со мной до сих пор. Таких людей очень много, и они делают весь бизнес. Это директора в регионах и функциональные директора — они и есть секрет успеха.
— А почему 2007-й — переломная точка?
— Не знаю, так получилось по факту. Именно в 2007 году появился коммерческий директор, директор по продажам, директор по персоналу, директора в регионах. Думаю, что, наверное, именно в тот момент я по-другому стал относиться к формированию команды. То, что у меня ее не было до этого целых семь лет — моя вина. Я перестал искать каких-то волшебных звезд, которые сами все сделают за меня. Понял, что самому надо погружаться во все процессы и с этими людьми что-то выстраивать.
— Не так давно среди учредителей компании кроме вас и Вячеслава Пиксаева появился Евгений Цацура — чем мотивировано такое решение?
— Евгений Цацура внес очень большой вклад в нашу компанию. В 2008 году, когда нам было очень сложно, он помог нам в этой непростой ситуации. И на протяжении всего дальнейшего времени он очень активно участвовал в жизни СДЭКа. Мы решили отблагодарить его таким образом: ввести в капитал компании.
— Возвращаясь к вопросу о росте доли компании на рынке — что является драйвером, на чем вы делаете акцент?
— По сути, наши драйверы сейчас — это франшиза и e-commerce. Развитие международного бизнеса еще, пожалуй, хотя это тоже можно отнести к электронной коммерции.
В 2009 году мы запустили проект франчайзинга, и на сегодняшний день он является нашим главным приоритетом в развитии. Франчайзи растут быстрее, чем «большой» СДЭК. Сейчас уже более трех тысяч офисов работают по франшизе. Мы сконцентрированы на том, чтобы создать такую среду, в которой молодым предпринимателям будет комфортно делать свой бизнес под флагом СДЭК.
Это и обучение, и подбор персонала, и вовлечение их в общую корпоративную культуру. По-другому просто нельзя: если каждый будет только за себя, мы получим три тысячи хаотичных, неуправляемых структур, а нам это не надо.
— Насколько активно развивается направление международного бизнеса? Может ли это стать конкурентным преимуществом для СДЭК как на внутреннем рынке, так и за пределами страны?
— Мы еще в зачаточном состоянии. Да, у нас открыто 22 страны, но трафик там пока небольшой. Ключевой трафик идет с Америки, и мы хотим сделать на него упор в развитии международного бизнеса.
Давать прогнозы по этому направлению пока рано. У «Яндекса», например, не получилось. Это было года три назад. Они зашли на турецкий рынок со своим суперпроектом маркетплейса, супердорогими ТОП-менеджерами... Они даже подключили лидера турецкого рынка. И все закрыли меньше, чем через год. Я не смогу назвать причину, но проект свернули.
Много сильнейших игроков, например, Aliexpress, SF-Express, выходили на российский рынок, и у них ничего здесь не получилось. Нельзя сказать, что если ты лидер у себя, то ты будешь лидером и в другой стране — это абсолютно несвязанные вещи. Можно и проиграть.
— Еще в 2018 году, отвечая на вопрос о трендах е-commerce индустрии, вы отметили: постаматы, клиентские сервисы и ПВЗ. Уже тогда вы настолько хорошо понимали этот рынок, что заранее начали идти в этих направлениях. Насколько вы сейчас «в рынке»?
— С постаматами мы точно «в рынке», и это тренд, который очень активно развивается. В Китае, например, вообще пунктов выдачи практически нет, есть постаматы и доставка до двери. И постаматы каждый год отвоевывают долю рынка. Я разговаривал с представителем лидера китайской логистики, SF-Express, они считают, что постаматы, во-первых, дешевле, чем содержание ПВЗ, а, во-вторых, удобнее для клиента: его можно поставить хоть в подъезд, и их так много, что не нужно ходить даже на расстояние 100 метров — это для них далеко.
Мы сейчас хотим поставить норматив расстояния между ПВЗ в 500 метров, и то у нас идут дебаты, дискуссии, а между тем, клиенту эти 500 метров пройти сложно, и не потому что лень, а потому что нет времени, грязь на улице — это не прогулка по парку. Плюс необходимо учитывать вес груза, 500 метров нести тяжесть — это очень сложно. В идеальном случае — когда постамат у вас прямо в подъезде. Я всегда был их противником, считал, что это уцененное ПВЗ. Ячейки ограничены, не всякие габариты туда поместятся, примерки нет. Но сейчас примерка уже практически отпадает — люди привыкли покупать в одних и тех же магазинах, понимают размеры. Наложенные платежи тоже понемногу уходят в прошлое, в моде предоплата. Ты оплатил, пришел домой, примерил, и, если тебе не подошло, ты можешь легко сделать возврат.
Примерка отходит, ячейки становятся разноформатными, постамат все дешевле (еще несколько лет назад он были в шесть раз дороже, чем сейчас), поставить его легко, и он почти полностью заменяет сервис ПВЗ. Поэтому постамат, мне кажется, победит, в конечном итоге.
— Какие еще тренды есть на этом рынке, какие изменения происходят сейчас?
— Доставка ускоряется, клиент становится более требовательным. Если раньше он мог ждать двое суток, то сейчас он не хочет ждать даже два часа. Появляются такие игроки как «Яндекс.Лавка», «Яндекс.Доставка» или Uber, которые могут доставлять очень быстро. Эти сервисы дисциплинируют нас и заставляют бежать еще быстрее. Основные тренды — это ускорение доставки, попадание в интервалы доставки, роботизированная доставка.
Уже сейчас тестируется, правда, пока только в районе Сколково, доставка маленькими беспилотными машинками-роботами, в которые закладывается товар. На дронах тоже многие пытаются доставлять, но с ними сложнее, потому что в законе очень много ограничений, а на такие машинки — нет. Из видимых недостатков, ограничивающих их использование, это то, что их могут украсть, разбить, или они могут застрять в снегу. Хотя в Америке это вообще уже вполне обычное явление, например, они так пиццу развозят. Такие машинки выезжают автопарком из пиццерии и едут доставлять по адресам.
— Рынок сильно изменился за последние два года, что ждет его в недалеком будущем?
— Очень интересная история — фулфилмент. В мире это серьезный, большой, самостоятельный бизнес. И пример Amazon нам говорит, что надо развивать это направление. У Amazon больше 110 гигантских складов в Америке.
Будущее е-commerce — это фулфилмент, постаматы, маркетплейсы, С2С сервисы — причем не просто доставка от физлица физлицу, а еще и с наложенным платежом. Например, человек продает на Avito б/у телефон, и возникают большие риски. Риск для покупателя — получить не тот товар, для продавца — что на том конце товар получат, но не заплатят. Кто-то должен выступить гарантом, обеспечить безопасность сделки — это как раз мы. Сейчас СДЭК делает ставку на С2С сервисы с финансовой составляющей.
Ну, и, конечно, автоматизация всего и вся, развитие IT, аналитика — без этого никуда. С «Яндексом» встречались — они большие молодцы в этом плане, действительно эксперты в аналитике.
Вот чем плоха быстрая доставка? Она всегда плоха большой ценой. Если быстро, значит дорого. Наш курьер не может быстро — он едет по кругу и каждый день делает 50 адресов. Он не может сорваться со своего маршрута, иначе он ради одного срочного заказа пропустит 30 других. Так вот «Яндекс» делает цифровой анализ, который позволяет все время видеть, что происходит на маршруте. Если курьеру необходимо выполнить срочный заказ, система формирует его путь таким образом, что в него попадают все близлежащие адреса, с которых нужно, например, забрать посылку. И в результате себестоимость одного заказа существенно снижается.
Так что аналитика — очень важная составляющая, и кто вкладывает в IT, тот будет впереди.
— Совсем недавно вы зарегистрировали дебютный облигационный заем. Какова цель привлечения инвестиций с публичного долгового рынка? Для чего они необходимы компании, и в какой срок планируете их окупить?
— Это для нас первый и очень важный шаг в направлении рынков капитала, в том числе — и международных. Мы хотим стать публичной компанией и использовать различные инструменты привлечения инвестиций для развития. Ну, а конкретно средства дебютного впуска планируем направить на модернизацию IT-инфраструктуры — это необходимая мера, связанная с ростом количества отправлений. Так что средства инвесторов пойдут на то, что является основой работы всей компании — IT-платформы, в частности на обновление серверов, программного обеспечения, расширение функционала мобильного приложения.
БЛИЦ
— В бизнесе, помимо точного расчета и ежедневного труда, есть фактор удачи. В чем, по-вашему мнению, повезло СДЭКу и лично вам? И в чем не повезло?
— Мне, прежде всего, повезло с людьми. Повезло, что я вовремя попал в е-commerce — когда мы уже окрепли. Если бы это было в самом начале, возможно, мы туда бы и не смогли зайти, потому что лидеры рынка В2В пытаются до сих пор зайти на В2С и не могут, у них не получается. Мне повезло с партнерами, которые вместе с нами формируют экосистему СДЭК. Во всем повезло.
— Всегда бывает момент, когда хочется бросить. Когда это было у вас?
— Было в 2008-м, даже чуть раньше. До этого мы не брали дивидендов, восемь лет работали, а денег не было. И ты каждый месяц думал, зарплату выплатишь или нет? И вот это была стрессовая ситуация, были высокие шансы все бросить.
— Вам, наверняка, поступали предложения о продаже бизнеса. Когда-нибудь рассматривали их всерьез?
— Да, поступали, но мы их практически никогда не рассматривали, потому что все время так быстро росли... В самом начале, разве что, PONY EXPRESS хотел нас купить. Это был 2001-й год, тогда думали, да. Потом отметали сразу же любые варианты. Все на рынке знали, что СДЭК не продается.
— Вы являетесь частью компании, или компания является частью вас?
— Нельзя ответить однозначно, и я — часть компании, и компания — часть меня. Скромно замечу, что все-таки те ценности, которые есть в компании, пошли от меня. Понятно, что люди, которые работают в команде, их развивают и трансформируют. Сейчас я уже и не успеваю вникать во все тонкости развития персонала, даже не касаюсь. Тот же корпоративный университет — я уже не слежу, чему они там учат, честно. Но я радуюсь безумно тому, что люди подхватили существующие в СДЭКе идеи и ценности и сейчас их транслируют. При этом не просто тащат, как тяжелый крест, а с горящими глазами. Когда у тех, кто проработал в компании 13-15 лет, до сих пор горят глаза, я просто кайфую от этого.
— Как вы считаете, СДЭК — компания, которая переживет своих основателей?
— Мне бы очень хотелось, чтобы СДЭК пережил своих основателей, чтобы продолжал развиваться. Ему уже 20 лет, а он только набирает обороты.
15 февраля СДЭК проведет прямой эфир для инвесторов. Подробнее на Boomin.
