На сегодняшний день Global Factoring Network является единственной факторинговой компанией, получившей официальный кредитный рейтинг. В интервью Boomin управляющий партнер «ГЛОБАЛ ФАКТОРИНГ НЕТВОРК РУС» Алексей Примаченко рассказал о том, как создавалась компания, какие планы и задачи стоят перед ней, какая философия лежит в основе бизнеса, и какие перспективы ждут рынок факторинга в целом.
— Алексей Александрович, давайте начнем с самого простого и одновременно сложного вопроса: если бы вы разговаривали с человеком, который вообще ничего не знает о факторинге, как бы вы объяснили, чем занимается компания?
— Факторинг, если коротко, — это досрочная оплата по контрактам с постоянными покупателями (дебиторами). У некоторых людей понятие «дебиторы» ассоциируется с какими-то просроченными долгами, хотя это просто обычный бухгалтерский термин. То, что покупатель должен деньги, вовсе не означает просрочку. Например, торговая сеть «Ашан» является одним из крупнейших дебиторов в стране. Продукты питания поставляются в эту сеть с отсрочкой платежа, и если поставщик хочет получить досрочную оплату, он обращается в факторинговую компанию, и уже в день обращения получает деньги, а «Ашан» затем платит финансовому агенту (факторинговой компании).
Эта схема работы стара как мир, она используется повсеместно. Global Factoring Network занимается именно классическим факторингом, когда есть три стороны: поставщик, покупатель и финансовый агент. Поставщик поставляет, покупатель платит с отсрочкой платежа, а мы отправляем досрочный платеж поставщику под уступку дебиторской задолженности покупателя.
При факторинге уступается сама задолженность, делаются досрочные платежи, и факторинговая компания взаимодействует с дебитором напрямую, в открытую. В особенности это полезно для МСП: передавая нам администрирование задолженности, они получают полноценную аутсорсинговую услугу, освобождая себя от множества трудоемких действий.
Есть еще один важный момент: при использовании этого финансового инструмента у покупателя существенно повышается платежная дисциплина. Трехстороннее цивилизованное взаимодействие обязывает его платить вовремя. Очень часто крупные компании, стараются «надавить» на поставщика с несопоставимо меньшим объемом бизнеса: отодвинуть платеж, «выбить» лишний месяц отсрочки. С участием факторинговой компании так не получится, потому что в таких взаимоотношениях каждый участник получает свою выгоду: покупатель получает отсрочку, поставщик — деньги сразу, а финансовый агент делает выплату и получает деньги с покупателя.
Есть еще один немаловажный аспект. Если компания берет кредит на пополнение оборотных средств, он сразу же отражается на показателе ДОЛГ/EBITDA и «cъедает» кредитный лимит, не позволяет инвестировать привлеченные ресурсы на долгосрочное развитие бизнеса. Необходимо ежемесячно изыскивать средства на выплату этого долга, которые берутся из чистой прибыли. Факторинг напротив отражается в балансе как уменьшение дебиторской задолженности, показатели улучшаются, кредитный лимит не расходуется. В итоге поставщик может получить и факторинг, и инвестиционный кредит.
В любом учебнике по финансовому анализу и кредитному менеджменту красными буквами на первой странице написано: нельзя брать кредит и использовать емкости кредитного лимита на пополнение оборотных средств. Для этого есть гарантии, аккредитивы и факторинг. Закрывая кассовый разрыв факторингом, вы решаете этот вопрос, сохраняя кредитную емкость для привлечения инвестиций.
— Давайте теперь подробнее именно о Global Factoring Network. Как создавалась и развивалась компания?
— Первый договор о факторинговом обслуживании в рамках Global Factoring Network был заключен 24 августа 2015 года. Мы отсчитываем нашу историю именно с этой даты. Так что в этом году нам исполняется 5 лет. А зарегистрирована компания в 2011 году, но активную деятельность она тогда не вела. Мы просто не стали открывать новую, а выбрали резервную компанию, не ведущую деятельность, которая уже существовала в группе нашего инвестора, и переименовали ее. Причины достаточно прозрачны: то, что юридическое лицо было зарегистрировано еще в 2011 году, позволило нам сразу же начать получать кредитное финансирование.
Мы и наши партнеры изначально создавали «ГЛОБАЛ ФАКТОРИНГ НЕТВОРК РУС» как независимую компанию со своей философией, собственной программой развития и командой, с той новизной, которая у нас есть. Независимость, с одной стороны, хорошо: это стразу же сильно дисциплинирует и налагает большую ответственность, а с другой стороны, очень сложно, потому что на факторинговом рынке 99% компаний — это дочки больших банков, перед которыми не стоит вопрос фондирования. Они его получают автоматически, без прохождения каких-либо процедур кредитования, кредитных комитетов, лимитов — просто как дочерняя структура банка.
Для нас же, начиная с первого дня, стояла задача быть компанией публичной, открытой, инвестиционно привлекательной. Мы должны были получать кредиты по всем нормативам и регламентам. Банками оценивалось наше финансовое состояние как полноценного внешнего заемщика.
Сейчас, оглядываясь назад, я считаю, что это очень хорошо. Вспоминается пример про тепличное растение и растение, которое сразу же высадили в открытый грунт. Наша независимость нас закалила и сформировала. Я ничего плохого не говорю про дочерние компании банков — это нормально. Есть большой банк, есть потребность развивать факторинг, создается дочерняя компания, которая этим занимается. У нас другая ситуация: мы сразу же развивались в направлении привлечения инвестиций. И с 2018 года уже вышли за пределы банковских кредитов и начали заниматься публичными инвестиционными займами.
Если говорить о менеджменте, то в 2004 году я стал начальником отдела факторингового финансирования в одном из региональных банков. С этого момента начался мой личный опыт и опыт моей команды в факторинговом бизнесе. С тех пор моя жизнь связана именно с этой сферой — уже 16 лет. А 5 лет назад я начал развивать собственный проект, став соучредителем и генеральным директором Global Factoring Network.
— Вы стоите у истоков, являетесь управляющим партнером. А в целом, если говорить про корпоративное управление, как оно выстроено с точки зрения принятия решений и планирования?
— Моя формула — это люди плюс процессы. У нас есть совет директоров, который принимает стратегические решения, одобряет крупные сделки и все важные документы, такие как ежегодный бизнес-план, трехлетний план развития. Совет директоров занимается разными направлениями, но для того, чтобы движение было всегда сонаправленно, применяется стратегическое планирование.
Есть кредитный комитет, в ведении которого находится принятие решений по лимитам. Мы всегда действуем исходя из «отшлифованной» годами кредитной политики, в рамках которой применяются понятные нам ориентиры и нормативы, риски, исключения, стоп-факторы и т.д. Есть сбалансированная система по расчету лимитов, по их категоризации.
В совет директоров входит пять человек, в кредитном комитете, в зависимости от уровня сделки, — от двух до четырех участников.
Мы изначально развивали бизнес-проект не методом проб и ошибок, как большинство новичков на рынке, а внедрили эффективную, уже отработанную программу того, как должен работать факторинг, удобный для малого и среднего бизнеса, которую я защитил, и по которой мы начали жить с первого дня.
— Кто является клиентом Global Factoring Network?
— Есть несколько разных групп клиентов, в зависимости от отрасли и сегмента. Собирательный образ — это крепко стоящее на ногах региональное предприятие МСП с выручкой от 200 млн до 1,5 млрд рублей в год. Как правило, это компании, которые умеют гибко реагировать на изменяющуюся среду, которые не находятся в режиме стагнации, а постоянно развиваются, смотрят на новые рынки.
Когда бизнес расширяет географию, развивает новые продажи, скорее всего, они будут с отсрочкой платежа. Возникает необходимость платить поставщикам, и как тут справиться без факторинга? Можно взять кредит в банке, а как это сделать, если компания уже закредитована? И получается, что без инструментов факторинга идти на новые рынки практически невозможно. То же самое можно сказать и о работе с очень крупными покупателями — им всем нужна отсрочка.
Мы всегда делаем ставку на региональные производственные или торгово-производственные компании, у которых всегда есть стадия переработки продукта. Хотя есть и трейдеры, которые товары просто закупают, либо импортируют, либо консолидируют продукцию мелких производителей и продают крупным компаниям. Наш «средний чек» — 7-10 млн рублей на клиента.
— Вы сделали акцент на специализации работы вашей компании, это подразумевает то, что вы в принципе застрахованы от неплатежей, или у вас все-таки бывали подобные случаи?
— В работе с клиентами мы используем один тип продукта — это классический открытый факторинг с регрессом. Этот тип продукта находится в «зеленой зоне» по шкале риска, то есть имеет наименьший риск. Закрытый факторинг, закупочный факторинг или факторинг без регресса — это «красная зона». Этим занимаются крупные многопрофильные факторинговые компании, у которых достаточное фондирование, огромный пул клиентов и недостаток заявок, и они наращивают портфель различными по уровню риска продуктами.
Мы же сконцентрировались на одном, наименее «рискованном» продукте, когда дебитор уведомлен, есть солидарная ответственность его и клиента, присутствует анализ не только дебитора, но и поставщика, применяется трехсторонняя схема, которая и называется, на самом деле, во всем мире факторингом.
Но после марта текущего года сказать, что мы от чего-то в этой жизни застрахованы, я бы не рискнул. Полностью быть застрахованным от события, которое имеет не нулевую вероятность риска, невозможно.
Мы используем наименее рискованный продукт и, полагаясь на наш опыт в совокупности с достаточно консервативной кредитной политикой, минимизируем эту вероятность по сравнению с остальными игроками нашего рынка. Да, мы не так быстро растем, как остальные. Да, у нас, возможно, нет сверхприбыли, но мы минимизируем риски — и это главное.
Конечно, какие-то просрочки происходят, и мы просто с этим работаем. Это стандартная часть любого бизнеса факторинговой компании или банка, но она уже учтена в нашей кредитной политике и бизнес-плане. И, надо отметить, наши показатели существенно лучше среднерыночных.
— А какую максимальную отсрочку у вас просили в период «карантина»?
— Можно сказать, что нам везет. Хотя, если копнуть глубже, на самом деле у нас тщательно подготовленный, выверенный клиентский портфель. И когда покупатель в период ограничительных мер приходил к нашему клиенту и просил отсрочку в дополнительные 45-60 дней, чтобы переориентироваться с офлайн- на онлайн-продажи, и поставщик, и мы, как финансовый агент, относились с пониманием к происходящему. Было увеличение и на 15 дней, и на 45, но имело место живое взаимодействие, когда люди шли навстречу друг другу и не настаивали на своем, соблюдая общие интересы. Максимальная отсрочка была до 180 дней, но все успешно завершилось: в сентябре-октябре было последнее погашение. А новые поставки, которые шли с июля, были уже в обычном режиме.
За эти месяцы у нас не было ни одного случая, чтобы какой-то покупатель повел себя неадекватно и отказался вообще платить, пока не кончится пандемия, потому что это форс-мажор. Хотя подобную ситуацию мы наблюдали за рамками факторингового бизнеса.
— Если мы перешли к теме пандемии, в интервью «Банковскому обозрению» вы отметили, что пандемия стала триггером к росту популярности факторинга. Как это отразилось на работе вашей компании, с какими показателями вы подошли к четвертому кварталу?
—На поле всегда две команды — в нашем случае это покупатель и поставщик. Факторинговая компания — это «директор стадиона», который предоставляет им возможность играть на хорошем поле. В трудный момент мы помогли решить проблемы игроков: одни получили большую отсрочку, вторые — деньги, причем сразу, а значит в итоге им удалось избежать кассового разрыва.
Никто так оперативно не смог бы отреагировать на события, связанные с пандемией, как факторинговая отрасль.
Я не говорю сейчас именно про Global Factoring Network, я говорю про рынок в целом. Мы смогли оперативно сориентироваться и подставить нашим клиентам надежное плечо в нужный момент. А для этого у нас были все необходимые инструменты — прежде всего инфраструктура электронного удаленного взаимодействия. Поэтому именно факторинговый рынок смог сделать это сразу, пока остальные находились в некотором нокдауне.
— В целом по рынку факторинговых услуг можно зафиксировать рост спроса?
— В любой кризис рынок факторинговых услуг существенно возрастает. В этот раз рост составил 25%.
— Сейчас сохраняется такая тенденция?
— Тенденция сохраняется. Думаю, по итогам года прирост составит те же 25%. Когда возникает неопределенность, мы становимся востребованными у «качественных» клиентов. Они, не имея возможности получить деньги в банках, обращают свой взор на факторинговый рынок и получают деньги там. Да, дороже, чем под залог, но сразу, оперативно и исключительно по электронным документам. Хороша ложка к обеду — это про факторинговый рынок.
— Рынок факторинговых услуг в период пандемии вырос, а если говорить про пул ваших клиентов, можете ли вы отметить какие-то изменения по отраслям — увеличение или уменьшение?
— Я бы не сказал. Наш портфель достаточно хорошо дифференцирован по отраслям. Если бы какая-то отрасль выросла или наоборот уменьшилась, пропорционально изменился бы портфель. Так как у нас много сегментов, заметного изменения нет.
Исключение, пожалуй, HoReCa: был спад, но временный, пока они не переориентировались на онлайн-заказы. Около 1,5 месяцев представители этой отрасли вообще ничего не закупали, и поставщики продуктов питания и алкоголя просто перестали туда поставлять товар.
— ЭДО и EDI начиная с 2018-2019 года становится обсуждаемым механизмом, который позволит факторинговому бизнесу быстро развиваться. Используете ли вы в своей работе цифровой факторинг?
— Это была наша стратегическая позиция изначально. Еще в 2015 году мы сделали на этом акцент. Это еще не было трендом, наоборот, в каких-то моментах нам даже мешало, потому что не каждый клиент был согласен. Но мы понимали, что с бумажным документооборотом нам просто невозможно будет расти. Это потребовало бы, как минимум, кратного увеличения штата. Плюс мы не смогли бы принимать на качественное обслуживание региональных клиентов, это было бы просто физически невозможно. Требовалось бы территориальное присутствие в городах их работы.
Мы пошли сразу по пути электронного взаимодействия. Наша основная площадка — это «Контур.Диадок», которая со временем переформатировалась под очень удобный сервис под названием «Контур.Факторинг». В рамках этой системы электронного документооборота мы работаем с большим количеством поставщиков. В «Контуре» зарегистрировано порядка трех миллионов юридических лиц, которые могут между собой взаимодействовать.
Есть еще специализированные факторинговые платформы: FactorPlat и Factorin, и сейчас появилась платформа GetFinance. Это площадки, которые позволяют обмениваться электронными документами в рамках взаимодействия поставщика, покупателя и факторинговой компании, так называемые мультифакторные площадки— независимые игроки, получающие комиссию от транзакций.
Использование цифровых сервисов позволяет исключить риск неподтвержденных поставок, получать документы, которые юридически верифицированы, в которых мы видим, какая сумма действительно была принята покупателем в качестве долга — от нее мы отталкиваемся, когда финансируем клиента. Договоры, дополнительные соглашения, счета-фактуры, накладные, акты, внутренняя переписка — все заверено квалифицированными электронными подписями.
Так что мы и не заметили перехода на удаленку. Когда это случилось, мы просто продолжили работать как обычно. И наши клиенты тоже: продолжили присылать онлайн-заявки на финансирование, подписывать товарные накладные в электронном виде.
В самом начале было нелегко и непривычно, но это дало свои плоды сейчас. Мы видим, что эта тенденция только усиливается, и за цифровым взаимодействием юридических лиц будущее.
— В двух словах: какие долгосрочные цели сейчас ставит перед собой компания?
— Наша миссия — быть лучшей факторинговой компанией для регионального малого и среднего бизнеса, предоставляющей услуги удобного, предсказуемого, гибкого электронного факторинга. Нам важно решать задачу клиента, а не просто выставлять прайс с заранее определенными опциями. Мы сознательно не конкурируем с крупными банками, в том числе по цене, и не ставим для себя цель поиска клиентов на рынке Москвы. Они у нас есть, но это не стратегическое направление. Мы работаем для малых и средних предприятий, расположенных прежде всего в регионах, которым мы можем предложить индивидуальный подход и качественное решение их задач.
Что касается цифр, для себя мы ставим определенные ориентиры: при прогнозируемом росте рынка на 20-25% в год, мы хотим расти еще быстрее — как минимум на 30%. При благоприятной конъюнктуре — до 50%. В ближайшие два года планируем рост портфеля на 200-300 млн руб. в год. Соответственно, думаю, в 2021 г. вырастим с 550 до 750 млн руб. точно.
У нас есть сценарий, мы последовательно по нему движемся. Стратегию на дальнейшие три года мы будем корректировать в 2021 году. Пока мы видим, что правильно определили все важнейшие ориентиры. В этом году мы перевыполняем часть показателей из-за неблагоприятной для экономики в целом, но благоприятной для нас рыночной конъюнктуры.
Сейчас для нас важно не гнаться за объемами, а быть эффективными — заниматься своим делом, четко придерживаться заданной разумной политики. «Лучше не сделать, чем сделать и пожалеть» — вот наш девиз в эпоху перемен.
