ТФН не так давно дебютировал на публичном долговом рынке, при этом его политику прозрачности многим эмитентам можно поставить в пример: еще до размещения отчетность по МСФО, кредитный рейтинг на уровне BB от АКРА были не планируемыми, а вполне реальными. Не изменяет своей стратегии ТФН и после размещения: топ-менеджеры компании серьезно относятся к взаимоотношениям с инвесторами, понимая, что размещение — это только начало работы, и, если ты на рынке надолго, нужно поддерживать постоянный открытый диалог с его участниками. Мы поговорили с финансовым директором компании Дмитрием Дикаревым и узнали, как продажа автосигнализаций в середине 90-х превратилась в высоко диверсифицированный многомиллиардный бизнес.
— Как создавалась и развивалась компания? Расскажите, пожалуйста, немного об истории создания и людях, которые за этим стоят.
—У компании два собственника, физических лица, которые основали ее еще в 1995 году. Все начиналось с торговли автомобильными сигнализациями. В 1998-1999 годах партнеры предложили им заняться торговлей сотовыми телефонами. Мобильная связь тогда только начала становиться доступной для широких слоев населения. До этого она была исключительно премиальной услугой, доступной людям только обеспеченным. Но этой волне учредители ТФН вошли в новую для себя отрасль. Сначала прямых контрактов с производителями не было, шла наработка клиентской базы. Они появились в начале 2000-х. ТФН тогда стал официальным дистрибьютором таких брендов, как Siemens, Ericsson и Samsung. Емкость рынка телефонов была и есть существенно больше, чем рынка автосигнализаций, поэтому это бизнес-направление стало основным.
При этом направление автосигнализаций тоже продолжало развиваться. Началась разработка собственного бренда: появилась сигнализация Scher-Khan. Сейчас компания входит в тройку лидеров российского рынка автосигнализаций.
Направление оптики появилось 5 лет назад в рамках диверсификации товарного портфеля. Началось все с того, что партнеры предложили нам заниматься дистрибуцией. Изучив товар и этот рынок, мы решили его освоить. Объемы здесь меньше, но маржинальность больше, поэтому планируем развивать и дальше это направление. Мы прекрасно понимаем, что оптика по объему продаж никогда не достигнет уровня телефонов, но мы к этому и не стремимся — это просто существенный дополнительный источник доходов.
Аксессуарное направление развивалось как производное от телефонов — чехлы, зарядные устройства, провода, наушники. Сейчас у нас отдельно выделена широкопрофильная дистрибуция, где не только мобильные телефоны, но и бытовая техника, телевизоры, шлемы и оборудование виртуальной реальности. Подписан контракт с компанией Sony: в ближайшем времени начнем заниматься акустическими системами.
Сейчас, оглядываясь назад, можно с уверенностью сказать, что компания выбрала верный курс развития. Пандемия показала, что ТФН устойчив по отношению к внешним угрозам.
После локдауна на рынке остались далеко не все, например, кто-то вынужден был уйти из-за нехватки в достаточном объеме оборотного капитала, который необходим, чтобы выдержать периоды, когда банки делают паузы в кредитовании, проявляют осторожность в оценке заемщиков-импортеров. Кто оказался готов к кризисным явлениям, тот остался на рынке — мы как раз среди них.
— Расскажите, пожалуйста, подробнее о контракте, который вы упомянули: с фирмой SONY. Как вы планируете развивать сотрудничество с одной из крупнейших японских электронных корпораций?
— Да, это очень известный бренд с историей. Мы будем заниматься автомобильной акустикой, постепенно будем расширять ассортимент: появится домашняя акустика, телевизоры. На этот год мы не закладываем большой объем —прежде нужно выстроить стратегию продаж. Это для нас новый бренд и товар. Мы предпочитаем совершать только взвешенные и обдуманные шаги, о первых результатах можно будет говорить к концу года.
—А есть ли у вас эксклюзивное дистрибьюторское соглашение на территории России по какому-либо бренду?
— Как правило, известные бренды не работают только с одним дистрибьютором — они ведь тоже диверсифицируют свои риски. У кого-то из производителей политика — два дистрибьютора, у кого-то — три. Допустим, Samsung с крупными сетями работает напрямую, а с региональным сегментом — через двух дистрибьюторов, один из которых — мы. Для них ТФН — агрегатор мелких контрагентов со всей территории страны, как раз мы контролируем процесс работы с ними, в частности возврат дебиторской задолженности. Понятно, что самому производителю этим заниматься сложно при таком количестве розничных продавцов.
— Диверсификация продуктовой матрицы помогает вам, в том числе, избежать рисков очередного экономического кризиса?
— Да, но дело не только в этом. У нас в разных товарных группах — разная сезонность. Несезон в одной компенсируется сезоном в другой —это раз. Избежание зависимости от одного товара — это два. Зависимости от одного поставщика — это три. Чем больше диверсифицирован портфель, тем компания устойчивее, тем она лучше готова к внешним и внутренним колебаниям. Задача диверсификации — создавать устойчивость бизнеса.
— Вы диверсифицируете направления деятельности, производителей, товарные категории... Стремитесь избежать риска зависимости?
Дело не только в этом, помимо того, что мы минимизируем наши риски, мы идем от интересов наших клиентов, а значит это еще и вопрос экономической эффективности. Наш клиент — это розница, через которую осуществляются продажи уже непосредственным покупателям — физическим лицам. И если мы предлагаем клиенту широкий выбор товаров, то в первую очередь делаем хорошо ему. А параллельно с этим решаем вопрос устойчивости бизнеса — уходим от зависимости от одного производителя благодаря диверсификации.
Продавать можно все, что угодно, и поставщиков при этом разных набрать, но вопрос в том, будет ли это клиенту нужно? Нам важно, чтобы товар был качественным и пользовался спросом, удовлетворял потребности клиента. Потому что именно качество сейчас во главе угла, оно повысилось у всех: даже неименитые бренды делают достойный продукт, иначе его просто никто не будет покупать. Если у нашего клиента за счет того, что мы предложили ему продукцию нового производителя, увеличился объем продаж, и он будет хорошо себя чувствовать, и, соответственно, больше у нас заказывать, то, как следствие, повысятся показатели эффективности и нашего бизнеса.
— ТФН — не только дистрибьютор, но и разработчик собственных продуктов. В вашей продуктовой линейке есть разработанные вами торговые марки TFN (аксессуары), Carmega (электротранспорт), Scher-Khan (системы автомобильной безопасности), на финальной стадии находится система «умный дом». Как вы к этому пришли, и что этому способствовало?
— Начало создания собственных разработок относится к началу 2000-х годов. Сейчас мы продаем те же сигнализации Scher-Khan примерно на 1 млрд рублей в год. Глобального роста на этом рынке мы не ждем, он довольно стабилизировавшийся, точек роста на нем просто нет. Как правило, основным драйвером развития в этом сегменте является рост продаж автомобилей, но он не наблюдается уже в течение нескольких лет. Более того, сейчас вообще дефицит на автомобильном рынке, растут продажи на вторичном рынке, потому что новых машин просто не хватает. На вторичном рынке наши сигнализации тоже продаются, но доля нашего присутствия на нем значительно меньше: потребность в замене автосигнализации возникает не так часто.
Еще одна наша разработка — это умный дом. Недавно стартовали первые продажи, и пока рано говорить о каких-то результатах. По этому направлению планируем также вырасти до оборота в 1 млрд рублей в течение нескольких лет. Это рынок с очень большим потенциалом. В перспективе эта технология может быть интегрирована в каждый дом, и сейчас она становится все более доступнее. Но для того, чтобы это произошло, сначала должно поменяться мировоззрение потребителей, а это может происходить только постепенно. Рынок сбыта этого продукта пока только формируется. Сейчас мы ведем работу с девелоперами, застройщиками, чтобы уже на этапе проектирования были предусмотрены технологии умного дома. Я считаю, что это один из важных и, безусловно, перспективных каналов продаж.
Что касается электросамокатов, мы занимаемся этим уже три года. На данный момент львиная доля продаж — электросамокаты других брендов. Под собственной маркой стали продавать только в этом году.
Свой бренд — это возможность сделать так, как ты хочешь, и ни от кого не зависеть: ты сам определяешь ценообразование; самостоятельно выстраиваешь маркетинг без ограничений по региону продаж, по цене.
Дистрибьюторский контракт могут дать еще кому-то, и ты начнешь с ним конкурировать, а собственная марка — это только твоя история. И самое главное, что за счет вложений в маркетинг, качественной работы можно добиться более высокой добавленной стоимости — это одна из ключевых задач.
— Не пугает ли возможность снижения спроса на рынке электротранспорта из-за введения регуляторных мер?
— Все может быть. Но маловероятно, что электросамокаты вовсе запретят. Наверное, какие-то ограничения введут в плане передвижения по дорогам, но полного запрета на использование электротранспорта, думаю, не будет. Если брать крупные города, то везде прослеживается одна и та же тенденция: сокращение передвижения людей на личном автотранспорте, чтобы уменьшить пробки на дорогах. Власти добиваются этого через платные парковки, развитие каршеринга, приложений для такси, создание велодорожек... И элетросамокаты в этот тренд хорошо вписываются.
— Планируете ли вы выход на зарубежный рынок? Будете ли увеличивать географию своей работы?
— У нас уже есть дочерние компании, которые работают за пределами России: в Латвии, в Белоруссии и странах Восточной Европы. Они занимаются продажей телефонов и аксессуаров. Сейчас думаем о выходе на рынок Средней Азии: у нас есть и поставки, и клиенты оттуда.
— Насколько вырос ваш объем продаж через онлайн-сегмент, через те же маркетплейсы?
—В целом примерно 30% наших товаров продается через онлайн-каналы. До пандемии эта доля была около 20%. На основных маркетплейсах у нас есть свои магазины, на том же Ozon и Wildberries, то есть мы продаем через них и платим комиссию за каждую сделку. Доля таких продаж около 3%.
— Видите ли вы перспективы в этом направлении?
— Безусловно, этот канал будет расти. Мы так или иначе повторяем мировой опыт: и в будущем нас ждет агрегация интернет-площадок в маркетплейсы. При этом важно понимать, что да, в США есть Amazon, но розница там тоже никуда не делась. Все равно есть и будут потребители, которые придерживаются привычного формата покупки. Например, люди старшего поколения больше любят смотреть вживую, щупать вещь, примерять.
Есть такое понятие, как культура шопинга. Люди идут в магазин далеко не всегда, чтобы просто купить товар, они идут туда ради атмосферы. Возможно, в будущем по мере увеличения доли покупателей, предпочитающих совершать покупки онлайн, доля розничной торговли будет снижаться. Но так, чтобы она совсем исчезла, такое вряд ли произойдет. Что же касается розницы по продаже мобильных телефонов, то это небольшие салоны связи площадью 10-20 кв. м. Этот формат останется на 100%. А крупная розница, думаю, трансформируется в большем масштабе, и в этом сегменте еще значительнее вырастет доля онлайн-продаж.
E-commerce будет развиваться, доля маркетплейсов будет расти, а локальных интернет-магазинов уменьшаться. Люди в первую очередь сейчас заходят на Wildberries или Ozon, и им не надо искать конкретный товар в Google или Яндекс, они ищут его уже на самих маркетплейсах. Логика потребителя проста: сужается круг поиска, он понимает, что там ему предложат варианты, которые он сможет отфильтровать по цене, отзывам, срокам, дальнейшее оформление заказа и оплата займут секунды, и затем ему все это еще и доставят.
В этой ситуации выигрывают все — и покупатели, и продавцы, ведь последним продвигать себя на всем интернет-пространстве гораздо сложнее, чем на конкретном маркетплейсе. Но теперь важно не упускать из вида необходимость продвигать себя непосредственно на самих электронных площадках, а иначе ты будешь не конкурентоспособен.
— За первое полугодие 2021 года объем продаж компании составил 18,5 млрд рублей с НДС. В прошлом году за аналогичный период компания выручила 9,6 млрд рублей. Помимо восстановления покупательского спроса после пандемии, какие еще причины повлияли на столь стремительный рост? Как вы планируете завершить этот финансовый год?
— Пандемия на разные сегменты нашего бизнеса повлияла неодинаково. Если брать направление автосигнализации, то там основная реализация идет через автосалоны и напрямую зависит от объема продаж автомобилей. Салоны были закрыты, соответственно, падение продаж было очень сильным. Но для нас это подразделение и не было ключевым по объемам реализации. Что касается нашего основного направления — продажи телефонов и бытовой электроники — первые две недели локдауна было заметное снижение, но уже с середины апреля все начало восстанавливаться. В мае показатели были на уровне 2019 года, а с июня наоборот пошел существенный рост, и он продолжается до сих пор. На фоне растущего спроса стали расти и цены, а значит и оборот компании.
По итогам 9 месяцев этого года наш оборот составил 27 млрд рублей с НДС, за аналогичный период прошлого — 19,3 млрд. Рост — 42%. Мы могли бы продавать еще больше, если бы товар был в наличии, но в этом году рынок микроэлектроники ощущает нехватку полупроводников, соответственно, это влияет на общий объем производства. В летний период наблюдалась ощутимая недопоставка, если бы ее не было, мы бы продали примерно на 2 миллиарда больше. Если говорить про планируемые финансовые результаты, то в этом году ожидаем оборот порядка 38 миллиардов с НДС, это если реализуется наш пессимистичный прогноз, и 40 млрд рублей исходя из оптимистичного.
— То есть применительно к вашей компании пандемия, наоборот, способствовала росту?
— Пандемия заставила общаться онлайн даже тех, кто никогда до этого еще не делал — они просто вынуждены были научиться. И если, например, у пожилых людей раньше был кнопочный телефон, и им этого вполне хватало, с началом локдауна стало понятно, что по нему нельзя говорить c близкими в Zoom.
У кого-то телефон перестал «тянуть» современные приложения и программы, из-за этого очевидной стала тенденция перехода на более дорогие модели. Средняя цена на смартфон выросла не только за счет изменения курса валют, но и из-за того, что потребитель хочет приобрести гарантированное качество и расширенные технические возможности. Сейчас модели за 5 тысяч рублей практически не продаются, люди рассматривают к покупке товары от 10-15 тысяч рублей и выше. Это телефоны с хорошим процессором, который позволяет пользоваться современными способами коммуникации: Zoom, Skype и так далее. Сейчас модельный ряд меняется в сторону дорогих и качественных моделей, а бренды с низкими потребительскими характеристиками теряют позиции.
— Получается, что пандемия в целом подстегнула смещение покупательского спроса в сторону цифровой электроники, и это сыграло вам на руку?
— Да, произошло перераспределение потребительских потоков. Люди не поехали в отпуск за границу и начали тратить деньги на другие вещи. Вырос спрос на загородную недвижимость, потому что все поняли, как хорошо жить за городом, на автомобили, бытовую электронику. В этой новой парадигме мы стали одним из бенефициаров. В целом компания была готова к росту на рынке. При этом нами был предпринят ряд активных действий, чтобы этого достичь — по итогам 2020 года темпы роста продаж компании в 2,5 раза превысили темпы роста рынка. Пандемия стала триггером для бурного развития, но только от нас зависело воспользоваться этим или нет. Мы оперативно сориентировались и смогли это сделать.
Темпы роста рынка телефонов не каждый год будут на уровне 2020-2021 гг., поэтому мы делаем акцент на другие точки роста — мы развиваем широкопрофильную дистрибуцию, привлекаем дополнительные товарные группы, расширяем свой портфель брендов по действующим товарным группам. Нам важно быть более диверсифицированными с точки зрения ассортиментной матрицы.
— Вы пришли в крупную компанию, прочно стоящую на ногах. Какие задачи были поставлены перед вами как перед новым финансовым директором? Что из задуманного уже удалось реализовать?
— Компания к моменту моего прихода была вполне стабильна. Тем не менее, на тот момент она переживала период падения продаж связанные с тем, что с рынка по тем или иным причинам ушли либо существенно сократили свое присутствие ряд ранее успешных брендов. В течение 2018-2019 гг. в портфеле компании появились товары новых для нас торговых марок и товарных направлений. Мы стали работать с Nokia, китайскими брендами Tecno и iTel. У нас стало развиваться аксессуарное направление, виртуальная реальность и так далее. Под все это требовалось финансирование, и тогда мы подошли к тому, что начали использовать банковские кредиты и факторинг. В целом в оборотный капитал компании было привлечено около 5 млрд. рублей финансирования, за счет чего объем продаж в 2021г. примерно в 2 раза превысит объемы 2018-2019 гг.
Также в рамках развития не только количественных параметров, но и улучшения качественных, у нас была систематизирована отчетность, управленческая в том числе. Мы внедрили систему бизнес-аналитики, улучшили бюджетирование, контроль за расходованием средств. У нас произошла масштабная реорганизация: уменьшилось количество юридических лиц, потому что до этого направления деятельности были выделены в отдельные юр. лица, была сокращена фрагментация бизнеса. В итоге мы добились консолидации на одном юр. лице, что помогло уменьшить издержки.
В 2019-2020 годах, когда шла подготовка к дебютному выпуску облигаций, мы внедрили корпоративное управление, сформировали совет директоров. Цель была не только в подготовке к публичному размещению, но и в том, чтобы действительно улучшить систему управления, устойчивость, независимость приятия решений и так далее. Мы не любим номинальные вещи, если что-то и делаем, то исключительно в интересах компании. Выпуск облигаций — это повод стать лучше.
Диверсификация источников финансирования для нас также является одной из задач, как и диверсификация товарного портфеля. Когда есть широкий круг финансовых инструментов, мы можем выбирать наиболее интересные с точки зрения стоимости и объемов. Это позволяет нам в нужное время иметь необходимый запас ликвидности, оборотного капитала и финансировать те проекты, которые актуальны в данный момент.
— То есть мероприятия, влияющие на прозрачность компании, для вас были абсолютно органичны? Это то, что прежде всего помогает увеличить эффективность бизнеса, и как дополнительный бонус — в любой момент дает возможность выйти уже подготовленными на публичный рынок?
— В первую очередь задача была повысить прозрачность для акционеров. Когда у тебя сложная распределенная структура, есть больше возможностей для ошибок. Естественно, когда ты все упрощаешь и структурируешь, прозрачность повышается, появляется большая гибкость в управлении. Сейчас, по сути, весь бизнес представлен основным юр. лицом, и все обороты именно на нем. Это проще с точки зрения налоговой оптимизации, юридического администрирования и так далее. Кроме того, это упрощает взаимодействие с банками: если они видят множество юридических лиц, они начинают сами додумывать, досчитывать, консолидировать, и в этой ситуации им проще отказать, чем дать кредит.
С кредитным рейтингом и отчетностью по МСФО — то же самое. Рейтинг дает возможность показать банкам, партнерам, крупным покупателем, что мы надежны. И, конечно, инициируя процесс его получения, мы делали задел для использования в будущем инвестиционных инструментов, тех же облигаций. Выход на публичный долговой рынок всегда требует времени на подготовку.
— Как сейчас выстроено корпоративное управление в компании? Как происходит процесс принятия управленческих решений?
— У нас есть совет директоров, состоящий из пяти членов, из них: двое — это учредители, еще двое — топ-менеджеры компании и один — независимый директор. Совет директоров собирается раз в месяц, на нем обсуждаются результаты предшествующего месяца. Еженедельно у нас проводятся операционные совещания, несмотря на то, что учредители прямого участия в операционной деятельности не принимают, они участвуют в обсуждении вопросов, в которых требуется их одобрение.
—Расскажите, пожалуйста, о долгосрочной стратегии развития компании, ведь именно она зачастую определяет работу эмитента на фондовом рынке.
— Сейчас мы увеличиваем объем продаж за счет диверсификации товарных линеек. В перспективе 3-5 лет хотим достигнуть оборота в 100 млрд рублей. И при этом сохранить уровень рентабельности и финансовой устойчивости бизнеса. Мы активно ищем точки роста, чтобы ускорить процесс достижения нашей цели.
Если коротко, наша стратегия — это наращивание оборота при понятных и разумных рисках с сохранением определенного уровня рентабельности.
— Как рост компании изменил политику привлечения денежных средств? Как диверсифицированы источники заимствований сейчас?
— Это позволило нам расширить источники финансирования, быть более свободными в выборе и их применении, иметь доступный запас финансирования. Это первый момент. А второй момент, мы использовали облигации как дополнительный источник финансирования, чтобы снять ограничения в виде необходимости предоставления залогов. ТФН — торговая компания, мы не инвестируем в непрофильные активы, недвижимость и т. п., которые так любят банки. Если работать с одними банками, рано или поздно ты упрешься в определенный потолок: они, может быть, и дали бы кредит, но резервы, давление на капитал будет их ограничивать.
В противовес всему этому мы видим, что хорошо развивается рынок инвестиций, на него активно выходят физические лица. Спрос на ценные бумаги российских корпоративных эмитентов есть, и мы это использовали. За счет облигационного размещения мы достигли своей главной задачи — все той же диверсификации, только на этот раз источников фондирования.
На настоящий момент у нас в кредитном портфеле есть несколько банков — более консервативные, но с меньшей ставкой, есть банки более мобильные и гибкие по условиям, но со ставкой выше, и есть облигационный заем, который прежде всего обеспечивает нам свободу действий. Мы выпуск разместили, с наступлением срока погашения деньги вернули, и, если необходимо, выпустили новый. Естественно, мы смотрим на стоимость заимствований, ставка по облигациям пока выше, поэтому весь портфель туда перекладывать не имеет смысла. Также как не имеет смысла все держать в банках.
Будем смотреть на ситуацию на рынке. Ставки по облигациям могут понижаться для нас, как для эмитента, если у нас будут хорошие показатели, высокий кредитный рейтинг. Но они также могут и повышаться, например, если рынок столкнется с чередой дефолтов в Третьем эшелоне — это приведет к тому, что при новых размещениях компаний из этого сегмента цена заимствования автоматически повысится.
— Дмитрий, вы занимаете топовую позицию в крупной российской компании, отвечаете за операционное управление финансами и привлечение инвестиций. Знаете об этом рынке не понаслышке. А как частное лицо вложили бы свои деньги в облигации?
— Сейчас это выгодный инструмент, учитывая, что ставки по депозитам находятся на низком уровне. Сейчас мы видим рост ключевой ставки, растут ставки по ОФЗ. Купонную ставку в Третьем эшелоне сейчас можно видеть уже выше 12%, такого уровня доходности на рынке не так много. Понятно, что при этом нужно оценивать риски, связанные с каждым конкретным эмитентом, но, мне кажется, сейчас в сегменте ВДО много вполне достойных компаний, в которые можно выгодно инвестировать при разумном уровне риска.
